Une présentation de mandats clients sélectionnés et de l'impact stratégique livré grâce à une transformation rigoureuse et à l’excellence opérationnelle.

Portfolio

Résumé exécutif

En tant que consultant de direction senior avec plus de deux décennies d'expérience mondiale, je me spécialise dans l'accompagnement des organisations à travers des transitions à enjeux élevés et des redressements opérationnels. Mon approche est ancrée dans une stratégie axée sur les données et un leadership centré sur l'humain, garantissant que chaque transformation soit à la fois durable et percutante.

"Un accent constant sur l'efficacité opérationnelle et la transformation stratégique définit mon approche des défis commerciaux complexes."

Ma philosophie de leadership

Le leadership n'est pas un titre ; c'est une responsabilité de créer un environnement où les performeurs de haut niveau s'épanouissent. Ma philosophie est centrée sur la transparence, la franchise radicale et la création d'équipes de grande confiance habilitées à prendre des décisions. Je crois qu'il faut prôner l'exemple tout en formant les leaders de demain.

"Le vrai leadership ne consiste pas à diriger ; il s'agit de permettre au talent de s'exprimer et de favoriser une culture d'excellence et de responsabilité."

Style de leadership et impact

Mon impact est mesuré à travers le prisme de la résilience organisationnelle et de la croissance commerciale. J'agis avec un parti pris pour l'action, en brisant les silos pour aligner les diverses parties prenantes vers une vision unifiée.

Parole de client

"Dans le cadre de projets innovants d’électrification des transports, Fabrizio était responsable d’une équipe qui devait développer des solutions fiables et mettre en œuvre des infrastructures performantes. Avec Fabrizio, nous avons eu un collaborateur véritablement à l’écoute de nos besoins. Il a su mobiliser son équipe pour livrer des projets complexes. Ce fut un réel plaisir de travailler avec lui." – Erica Savard, CPA, Directrice de la division immobilière, Réseau de transport de la Capitale (RTC)

Parole de collègue

" J’ai travaillé avec Fabrizio lorsque nous étions tous deux cadres chez SACO. Fabrizio était responsable de la livraison complète du programme de la Sphère MSG de Las Vegas. Plus de 200 personnes étaient toutes alignées sous son leadership engageant ! Fabrizio a su obtenir de son équipe un haut niveau de performance et d’efficacité grâce au respect qu’il vouait à chacun de ses coéquipiers. Sa grande personnalité, son professionnalisme, son souci du détail ainsi que sa capacité à élever la conversation lui ont permis de faire avancer ce projet unique, en respectant les délais et le budget. " – Eric Villeneuve, CPA

Réalisations marquantes

Budget opérationnel de 300 M$+ géré au sein d'un projet de 2,2 G$.

Livraison de l'installation d'écrans DEL la plus grande au monde en Amérique du Nord.

Réduction des escalades clients de 70 % via les systèmes de contrôle, KPI et approche client.

Hausse de l'efficacité de livraison de 40 % par la refonte des processus et l'intégration d'équipe.

Croissance des revenus de 5 M$ et augmentation de la rentabilité de 50 %.

Direction d'une équipe de 250 personnes au sein d'une installation de 250 000 pi².

Réduction de 30 % des ETP en centre d'appels sans perte de qualité de service.

Amélioration de l'efficacité de production de 35 % via l'ERP et l'optimisation des calendriers.

Études de cas de transformation

MSG Sphere Las Vegas

Transformer la vision en exécution mondiale

Entreprise et secteur :

Madison Square Garden Entertainment Corp. (NYSE : MSGE, Divertissement immersif & Innovation de lieux)

MSG a piloté la vision et la construction de la Sphère à Las Vegas, un lieu révolutionnaire conçu pour redéfinir le divertissement en direct grâce à des expériences numériques immersives. Le système d'affichage DEL, développé et livré par Saco Technologies, a été essentiel à la réalisation de ce concept ambitieux—établissant une référence mondiale en matière d'architecture expérientielle et de technologie multimédia.

Défi :

Diriger l'exécution de la première et de la plus grande structure DEL immersive au monde — une prouesse d'ingénierie jamais tentée auparavant — pendant une perturbation sans précédent de la chaîne d'approvisionnement mondiale.

Arrivé dans une installation vide de 300 000 pi² et, en quatre mois, bâti et mobilisé une équipe transversale complète couvrant les RH, l'approvisionnement, la gestion de projet, la logistique, la production, l'ingénierie de fabrication, l'AQ et la supervision de chantier—rattrapant ainsi de graves retards opérationnels.

Mandaté par Madison Square Garden pour opérationnaliser rapidement et accélérer la reprise du projet. Cela a nécessité l'invention d'un tout nouvel écosystème de production : des gabarits de fabrication conçus sur mesure et des stations d'AQ jusqu'à l'approvisionnement de composants jamais construits auparavant auprès de fournisseurs mondiaux.

Les retards dans l'électronique critique post-COVID et l'évolution des contraintes de conception ont exigé une flexibilité en temps réel. L'échéance était non négociable en raison d'une ouverture prestigieuse incluant la résidence de U2 et le Grand Prix de Formule 1 de Las Vegas, avec des obligations strictes de libération du site.

ACTION :

Leadership opérationnel complet assumé avec un style de gestion direct et décisif dans un contexte de grande incertitude, en utilisant MS Project pour la planification et le suivi, Power BI pour une visibilité en temps réel, et des systèmes internes de suivi de production et d'AQ développés sur mesure.

Alignement de l'ingénierie, de la production, de la logistique et des partenaires fournisseurs grâce à une évaluation continue des risques, une planification de scénarios à rythme soutenu et une communication transparente.

Intégration d'un cadre de gestion de projet discipliné (diagrammes de Gantt, RACI, suivi des jalons) pour maintenir la visibilité et la responsabilité de l'avancement. Promotion d'une culture d'agilité, de responsabilisation et d'engagement envers le client pour respecter la fenêtre de lancement fixe.

RÉSULTAT :

Projet livré dans les délais et en respectant le budget tout en naviguant à travers les perturbations de l'ère COVID.

Infrastructure de VE

Énergie propre : Redressement organisationnel et innovation dans le déploiement des VE

Entreprise et secteur :

Polara Energy, Infrastructures de VE et technologies propres.

Polara Energy conçoit, installe et entretient des infrastructures de recharge pour VE, en se concentrant sur les flottes électrifiées et les systèmes de transport collectif (Autobus scolaires). L'entreprise opère partout au Canada et aux États-Unis dans un environnement réglementaire en évolution rapide.

Défi :

L’organisation connaissait une croissance rapide et avait besoin de structures plus solides pour soutenir la livraison aux clients, la visibilité des stocks et l’exécution des projets.

Les processus de prévision et la réactivité envers les clients devaient être améliorés, tandis que le mode de travail principalement à distance créait des défis en matière d’engagement et de supervision quotidienne.

Les pratiques opérationnelles n’étaient pas encore normalisées, et des fonctions telles que le support technique, les flux de travail d’estimation et la planification de l’ingénierie manquaient de processus formalisés. La coordination transversale limitée affectait parfois les délais de livraison et la satisfaction des clients, soulignant la nécessité d’une plus grande responsabilisation et d’un meilleur alignement entre les équipes.

Action :

Mise en place d'une structure organisationnelle claire avec des fonctions et des responsabilités définies, intégrant des évaluations de performance alignées sur les OKR de l'entreprise. Des réunions transversales hebdomadaires ont été instaurées avec les équipes de gestion de projet, d'ingénierie, de service et de logistique pour identifier les points de vigilance et définir des plans d'action.

Le département de gestion de projet a été restructuré, incluant le recrutement de personnel qualifié supplémentaire.

Une nouvelle installation a été ouverte pour centraliser l'inventaire, la logistique, la configuration des équipements, la R&D et les tests, soutenue par des points de contrôle AQ pour les marchandises entrantes et les expéditions.

Des outils collaboratifs tels que MS Project, les diagrammes de Gantt et les matrices RACI ont été déployés pour améliorer la discipline de planification et la responsabilisation. Les gestionnaires de projet ont adopté une cadence structurée de réunions clients et de revues d'avancement, tandis que les tableaux de bord indicateurs (KPI) dans Power BI ont été améliorés pour accroître la clarté des livraisons.

Une culture de prise en charge et de supervision proactive a été encouragée pour réduire les délais, tandis que des revues de comptes majeurs et des plans d'action spécifiques aux clients ont été lancés pour rétablir la coopération et la compétitivité.

Direction d'une refonte complète des schémas d'infrastructure de VE, introduisant un nouveau concept d'installation modulaire qui a considérablement réduit les coûts d'installation pour les clients, amélioré les marges de l'entreprise et diminué le temps de travail et la complexité pour les équipes de gestion de projet.

Résultat :

Amélioration des délais de livraison des projets et de la réactivité du service. Augmentation de l'engagement des clients grâce à des revues d'avancement structurées et des plans d'action proactifs. Réduction des inefficacités et amélioration de la collaboration transversale.

Établissement de procédures normalisées d'installation sur site et intégration de pratiques de gestion de projet de haut niveau dans toute l'organisation.

Fabrication industrielle

Fabrication complexe : Favoriser l'efficacité numérique

Entreprise et secteur :

Entreprise et secteur : Rosemex-Mecar Metal Industries, fabrication de CVC sur mesure et de métaux

Rosemex-Mecar se spécialisait dans les systèmes de CVC sur mesure et la production de tôlerie, offrant des solutions personnalisées à des clients partout au Canada, aux États-Unis et en Europe.

Défi :

Les systèmes manuels existants et les dessins techniques sur papier entraînaient de graves inefficacités dans le suivi de la main-d'œuvre, l'établissement des coûts et le transfert de conception pour la production sur commande (MTO).

Les dessins étaient obsolètes et mal alignés avec l'équipement et les flux de travail modernes, nuisant à la précision de la production et causant des retards.

Une traçabilité limitée et un faible engagement de la main-d'œuvre—particulièrement dans un environnement hautement syndiqué—ont entraîné d'importants défis en matière d'assurance qualité.

Action :

Direction d'une stratégie de transformation numérique complète pour moderniser la production et la surveillance opérationnelle, permettant des décisions fondées sur les données qui ont justifié des investissements dans de nouveaux équipements et une refonte du flux de production de l'usine pour atteindre une exploitation plus allégée et plus efficace.

Déploiement d'un ERP (Maximum) avec nomenclature intégrée et connectivité paramétrique SolidWorks, permettant une estimation des coûts et une intégration de la conception fluides. Introduction de Synerion pour le suivi de la main-d'œuvre en temps réel et mise en œuvre de liens numériques directs entre l'ingénierie et les machines de production pour simplifier le réglage.

Gestion du changement par un engagement structuré avec les leaders syndicaux internes et externes de la FTQ, garantissant l'alignement et l'adhésion. Renforcement d'une culture d'appropriation, d'efficacité et de transparence des données à travers les opérations.

Résultat :

Augmentation de l'efficacité de la production de 30 %, amélioration de la précision de l'établissement des coûts de 85 % et réduction des écarts de suivi de la main-d'œuvre de 90 %.

Atteinte d'une visibilité opérationnelle complète et préparation à une croissance manufacturière évolutive et axée sur les données.

Extrusion de plastiques

Vers une décision sophistiquée basée sur les données : optimisation opérationnelle dans la fabrication de plastiques

Entreprise et secteur :

Matra Plast, fabrication d'emballages plastiques et d'extrusion

Matra Plast est un important fabricant de feuilles plastiques multiparois et de produits d'emballage flexible, desservant les secteurs alimentaire, industriel et commercial. Reconnue pour son innovation et ses solutions durables, l'entreprise opère dans un environnement hautement concurrentiel et sensible à la qualité.

Défi :

Opérations fragmentées héritées avec des systèmes de performance obsolètes, des déséquilibres d'inventaire et une faible traçabilité des matériaux.

La planification de la production manquait de visibilité et la réponse aux écarts de qualité était lente en raison de l'absence de mesures structurées.

Les rendements de production n'étaient pas optimisés et les marges brutes des produits n'étaient pas claires, créant d'importantes fluctuations mensuelles de la performance financière.

Action :

Standardisation des KPI pour les revenus, la production, l'approvisionnement et la logistique. Mise en œuvre d'un rapport précis sur les retaille et les rebuts, et identification au niveau de l'usine pour permettre une réutilisation rapide lors des cycles de production futurs.

Réunions régulières de revue des KPI avec les équipes de production, de service client, de logistique et de planification pour aligner la performance sur les objectifs de rentabilité de l'entreprise.

Optimisation de la traçabilité grâce à une nouvelle nomenclature d'étiquetage en atelier.

Réalisation d'une série d'acquisitions verticales, intégrant les opérations d'emballage des propres clients de Matra Plast pour renforcer le contrôle de la chaîne d'approvisionnement et accroître les marges.

Résultat :

Réduction de la variance des stocks de 35 %, amélioration de l'efficacité globale des équipements (OEE) de 25 %, et accélération du cycle de commande à la livraison de 20 %.

Amélioration des marges brutes de 30 %.

Location de bornes DVD automatisées

Introduction de nouvelles technologies : mise à l'échelle des opérations dans la technologie de détail

Entreprise et secteur :

Videoself, technologies de détail et systèmes de bornes intelligentes.

Videoself a développé et déployé des bornes en libre-service et des technologies de paiement automatisé pour les détaillants. Ses terminaux intelligents intègrent matériel, logiciel et analytique en temps réel pour optimiser l'expérience client.

Défi :

L'entreprise était en phase de croissance, avec une progression rapide des ventes, mais manquait d'opérations standardisées pour l'installation, le support et la logistique. Les processus d'intégration fragmentés des clients risquaient d'entraîner une incohérence du service et des interventions techniques répétées.

Action :

Élaboration de guides d'installation, centralisation de la coordination des services et introduction de diagnostics à distance pour réduire les déplacements techniques. Direction d'une refonte complète de l'entrepôt et des flux d'expédition. Structuration de l'intégration des techniciens de terrain et des protocoles d'assurance qualité.

Résultat :

Réduction du temps de résolution des services de 40 %, augmentation du taux de précision des installations à 95 % et déploiement national à grande échelle rendu possible sans augmentation des effectifs.

Prestataire de services

Amélioration des services et du centre d'appels : expansion nationale par l'intégration des ventes et des opérations

Entreprise et secteur :

Groupecho Canada, services de vérification financière et d'antécédents.

Groupecho est un chef de file en matière de rapports de crédit, de vérification d'antécédents, de solutions de gestion des risques et de centre d'appels Transunion au service des entreprises et des institutions financières à travers le Canada.

Défi :

Croissance stagnante des revenus et baisse de la fidélisation de la clientèle. L'organisation peinait à répondre aux attentes du marché en matière de rapports rapides, précis et visuellement attrayants. Les outils existants manquaient de clarté et les délais de livraison ne respectaient pas les standards des clients.

Le centre d'appels souffrait d'inefficacités, de niveaux de service incohérents et d'une assurance qualité limitée. Les départements étaient en sureffectif, sans évaluations de performance formelles ni indicateurs clés de performance (KPI) en place. Une refonte du format des rapports, passant de tableaux à des graphiques, était nécessaire pour moderniser l'image de l'entreprise.

Action :

Mise en œuvre d'indicateurs de performance (KPI) de vente et simplification des opérations pour améliorer la performance et la responsabilisation. Refonte des descriptions de postes et alignement des rôles sur la vision stratégique et l'image de marque de l'entreprise.

Modernisation des formats de rapports à l'aide de tableaux de bord Power BI, améliorant la clarté des données et la prise de décision. Automatisation des flux de travail de documents à l'aide de lecteurs intelligents pour numériser et acheminer les télécopies entrantes vers les agents.

Direction de l'acquisition de comptes corporatifs majeurs, notamment Énergir, Rogers et Telus, élargissant la portée du marché au-delà du Québec. Promotion d'un changement culturel à l'échelle de l'entreprise grâce à une nouvelle vision d'entreprise. Normalisation des systèmes internes et optimisation de l'allocation des ressources.

Résultat :

Hausse des revenus de 5 M$, augmentation de la rentabilité de 50 %, réduction des délais d'exécution de 40 %, et expansion nationale avec une fidélisation accrue de la clientèle.

Avis de non-responsabilité : Les descriptions des défis reflètent le contexte opérationnel rencontré lors de mon arrivée et visent uniquement à illustrer les initiatives de transformation que j'ai menées. Elles ne constituent pas une évaluation exhaustive de l'entreprise, de sa direction ou de ses capacités à long terme.